11 manager skills waarover een goede leider vandaag moet beschikken

Zodra de directe uitdagingen als gevolg van de pandemie van de baan zijn, zullen managers succesvol moeten kunnen zijn in een aanzienlijk veranderde werkomgeving: we komen terecht in een wereld waarin thuiswerk, hybride en flexibele werkomgevingen de hoekstenen zullen vormen van het 'nieuwe normaal'.
 

Klaar voor die nieuwe wereld? Met deze 11 management skills wel:
 

Zelfbewustzijn hangt samen met EQ en wordt door Van Dale gedefinieerd als ‘bewustzijn, kennis van zichzelf’. Organisatiepsycholoog en onderzoeker Tasha Eurich treedt meer in detail en identificeerde twee brede categorieën van zelfbewustzijn: intern en extern.    
 
Intern zelfbewustzijn gaat over hoe duidelijk we onze eigen passies, waarden en ambities zien, alsook onze impact op anderen. Extern zelfbewustzijn omvat onze perceptie van hoe andere mensen ons zien. 
 
Volgens Eurich is het belangrijk is dat leidinggevenden actief werken aan zowel het intern als het extern zelfbewustzijn.
 
De beste manier om dat zelfbewustzijn te ontwikkelen, is door regelmatig aan mindfulness en zelfreflectie te doen. Leidinggevenden die regelmatig even de tijd nemen om na te denken over hun vaardigheden, sterktes, zwaktes en gedragspatronen, en hoe die door anderen kunnen worden gepercipieerd, zijn beter in staat om het verschil te zien tussen hun eigen beeld van een situatie en de situatie zoals die objectief gezien is. 
 
Reflecteren helpt ook om de kritische denkvaardigheden te verbeteren en om beter te kunnen inschatten wat medewerkers nodig hebben. Dat zijn twee cruciale aspecten in onze nieuwe werksituatie. 
 

Tijdens deze crisis moesten leidinggevenden zich soms elke dag aanpassen en hun manier van werken drastisch veranderen. Zo moest het volledige personeelsbestand plots overschakelen op thuiswerken. We moeten ons dus snel kunnen aanpassen, en daarvoor zijn bepaalde vaardigheden nodig.

Ook in de toekomst zullen we op die manier moeten blijven werken, als reactie op nieuwe veranderingen en onzekerheden die onvermijdelijk zullen opduiken. 
 
Hoe zorgt u ervoor dat u zich ook in de toekomst snel kan aanpassen aan nieuwe situaties? Voorbereiding is alles. Volg een flexibele en aanpasbare, waarbij flexibel denken wordt gecombineerd met een goede planning voor de toekomst. Stel bijvoorbeeld meerdere plannen op om doelstellingen te bereiken, zodat er voor uw organisatie, onder welke omstandigheden dan ook, altijd meerdere mogelijke oplossingen klaarliggen. Neem nu de stappen om noodplannen op te stellen én wees er ook klaar voor om die, indien nodig, snel om te gooien.
 
De meest succesvolle en bekwame managers in dit opkomende nieuwe tijdperk op de arbeidsmarkt zullen diegenen zijn die het vertrouwen en de overtuiging hebben om plannen in een andere richting te sturen en een zo vlot mogelijke aanpak te hanteren, en daarnaast ook op een juiste manier de nodige wijzigingen snel door te voeren.
 

Wanneer er zich zo’n aardverschuivende situatie als Covid-19 voordoet en mensen bezorgd, en angstig zijn, kijken ze naar hun leidinggevende voor antwoorden. Antwoorden die managers niet altijd meteen hebben. Maar in tijden als deze is er geen plaats om u te verstoppen. U moet er staan. 
 
De sleutel is om regelmatig te communiceren en richting te geven op een duidelijke, eerlijke, authentieke en bescheiden manier. Zo geeft u uw medewerkers zowel begeleiding als geruststelling, zelfs als die geruststelling moeilijk te geven is.
 
Als leidinggevende zult u ook uw communicatie moeten aanpassen aan het nieuwe tijdperk van de 'hybride teams', waarbij sommige van uw medewerkers op kantoor aanwezig zijn en anderen thuiswerken. De uitdaging is duidelijke en eerlijke communicatielijnen te onderhouden met zowel de mensen die bij jou op kantoor zitten als de groep die vanop afstand werkt, zodat elk teamlid zich even betrokken voelt.
 

Uit een review van 145 academische studies bleek dat een overvloed aan middelen lang niet altijd leidt tot de beste oplossing: we zijn dan net meer geneigd om alleen de snelst beschikbare, meest voor de hand liggende oplossingen voor problemen aan te dragen, terwijl schaarste ons aanzet om op zoek te gaan naar vernieuwende oplossingen voor problemen. 
 
Ook tijdens de coronacrisis werd dat duidelijk aangetoond. Zo heeft de toegenomen vraag naar beademingstoestellen, beschermingsmiddelen en ontsmettingsgel ertoe geleid dat er vanuit allerlei sectoren, vaak uit onverwachte hoek, oplossingen kwamen. We hebben bijvoorbeeld Formule 1-ingenieurs gezien die ademhalingshulpmiddelen ontwikkelden en brouwers die geen bier maar ontsmettingsgel “brouwden”.
 
De dringende noodzaak aan die specifieke producten zorgde tijdens de pandemie dus voor die vindingrijkheid, en bij de overgang naar het post-COVID-19-tijdperk  en in een verdere toekomst zal het enkel nog belangrijker worden om uitdagingen creatief aan te pakken, out of the box te denken en op nieuwe innovaties aan te sturen. De digitalisering zal immers nog verder versnellen waardoor de eisen en verwachtingen van klanten sneller dan ooit zullen veranderen.
 
Een van de belangrijkste lessen van deze crisis is dat managers er niet op kunnen vertrouwen dat ze de dingen altijd kunnen aanpakken zoals ze die altijd hebben aangepakt. Zelfs als ze zelf niet proactief innoveren, zullen veranderende omstandigheden en behoeften het uiteindelijk onvermijdelijk maken. Nu zou het moment kunnen zijn om een nieuwe weg in te slaan, misschien een waarvan u een paar weken geleden nog dacht dat uw bedrijf die nooit zou inslaan.
 

Kritisch denken is een vaardigheid die nauw verwant is met creatieve probleemoplossing, en enorm belangrijk zal zijn in dit nieuwe tijdperk van werk, om de eenvoudige reden dat de nieuwe en onbekende omstandigheden waarmee we door de pandemie worden geconfronteerd nieuwe uitdagingen met zich mee zullen brengen.
 
Maar wat is kritisch denken? In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is kritisch denken niet hetzelfde als intelligentie, maar intelligentie is wel een onderdeel van kritisch denken. 
 
In een artikel in het magazine Entrepreneur definieert Shawn Doyle (zaakvoerder van New Light Learning and Development Inc.) kritisch denken als ‘nadenken over hoe je denkt’. Hij beschrijft ook een aantal manieren om onze vaardigheden op het vlak van kritisch denken te ontwikkelen, waaronder virtuele of online lessen volgen, veronderstellingen in twijfel durven te trekken en teamleden aan te leren hoe ze kritischer en objectiever kunnen denken.
 
Het is essentieel dat we onze eigen denkpatronen regelmatig in vraag stellen. We zijn beter in staat de juiste oplossingen te bedenken wanneer we kritisch nadenken, en elk mogelijk leiderschapsprobleem vanuit meerdere invalshoeken bekijken.
 

De shift naar thuiswerk is wellicht de belangrijkste verandering die de coronapandemie heeft veroorzaakt. Later in de crisis zagen we ook het onstaan van hybride teams, waarbij sommige medewerkers op kantoor aanwezig zijn en anderen thuiswerken. Een cruciale managementvaardigheid is het managen op een inclusieve manier, zodat elk teamlid zich betrokken en waardevol voelt.
 
Inclusieve leidinggevenden zijn meestal degenen met een overtuigende visie die inspireert tot diversiteit van denken. Daarnaast hebben ze ook een groot empathisch vermogen, accepteren ze iedereen zonder vooroordelen en kunnen ze goed luisteren naar verschillende meningen.
 
Onvoldoende inclusief leiderschap staat bovendien innovatie in de weg. Zelfs vóór COVID-19 was het al belangrijk dat leidinggevenden inclusief waren, om het 'groepsdenken', dat zo schadelijk kan zijn voor de besluitvorming binnen een organisatie, te vermijden, en ook om bij het rekruteren de kans op onbewuste vooroordelen te minimaliseren.
 

Alistair Cox, CEO van Hays, is duidelijk: “Niets wat ik op school had kunnen leren, had me ooit kunnen voorbereiden op de gevolgen van COVID-19. Hoewel deze tijd ongetwijfeld een van de meest uitdagende van mijn carrière is, is het ook een van de meest waardevolle wat betreft lessen die ik eruit leer”. 
 
De coronacrisis heeft dan ook ongetwijfeld het belang aangetoond van levenslang leren. Ongeacht het aantal jaren dat iemand in dienst is, de beste leidinggevenden zijn toegewijd zijn aan hun eigen levenslang leren en weerspiegelen dat leergedrag binnen hun organisatie. Moedig uw medewerkers aan om een groeimindset te ontwikkelen, waarbij ze voortdurend op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden om bij te leren en hun vaardigheden uit te breiden. 
 
Wees dus een rolmodel en zet u duidelijk in voor levenslang leren. Zoals Cox zegt: “Ik ben er sterk van overtuigd dat je nooit te hooggeplaatst of te oud bent om iets nieuws te leren. In feite zijn de beste leidinggevenden die ik ken degenen die altijd nieuwe dingen leren, altijd aan het lezen zijn, of dingen aan het ontdekken zijn, en vooral: hun eigen ontwikkeling is voor hen altijd een prioriteit. Deze mensen leiden meestal bedrijven die het goed doen. En dat is geen toeval. Ik geloof dat, als het hoofd van een bedrijf belang hecht aan zijn of haar eigen leren, we dat over het algemeen ook herkennen binnen het hele personeelsbestand. En dat kan alleen maar leiden tot goede dingen." 
 

Uiteraard is het vermogen om goed doordachte, berekende risico's te nemen altijd al een belangrijk onderdeel van leiderschap geweest. Weloverwogen risico’s zijn evenwel niet te verwarren met echt roekeloze risico's, waarbij een hoog risico wordt gecombineerd met een lage potentiële beloning. 

In dit nieuwe tijdperk van werk is deze managment skill zo mogelijk nog belangrijker geworden. We zitten tenslotte in een periode van grote onzekerheid en voortdurende verandering in het zakelijke landschap. Leidinggevenden moeten klaar staan om kansen te grijpen wanneer ze zich voordoen, wat altijd een beetje een sprong in het onbekende is en altijd risico’s inhoudt.
 
Voor u van het nemen van risico's een effectief onderdeel van uw eigen leiderschapsstrategie kunt maken, moet u eerst een duidelijk doel en een duidelijke visie voor ogen hebben. Verzamel ook alle informatie die u nodig heeft om het risico van een bepaalde actie in te schatten.

Daarnaast is het van cruciaal belang om de kosten van de specifieke actie af te wegen tegen uw middelen, en om de potentiële resultaten van het risico, positief of negatief, te evalueren.
 

Het is belangrijk om een positieve en proactieve houding te hebben ten opzichte van de omstandigheden waarin u zich als leidinggevende bevindt.
 
Zelfs de beste leidinggevende ervaart niet enkel successen in zijn leven en carrière. Soms krijgt u als manager met tegenslagen te maken, dat is de realiteit. Om die teleurstellingen te overwinnen, moet u persoonlijke veerkracht opbouwen. 
 
De IMD beschrijft veerkrachtige leidinggevenden als leidinggevenden die “hun energieniveau op peil kunnen houden wanneer ze onder druk staan, die ontwrichtende veranderingen het hoofd kunnen bieden en die zich kunnen aanpassen. Ze reageren goed op tegenslagen. Ze overwinnen ook grote moeilijkheden zonder disfunctioneel gedrag te vertonen of anderen te schaden."  
 
De turbulentie waarmee veel organisaties zijn geconfronteerd tijdens de coronacrisis heeft alleen maar duidelijker naar voren gebracht hoe belangrijk het is dat leidinggevenden goed kunnen functioneren onder druk. Een veerkrachtige manager ziet in elke mislukking een kans, gaat obstakels niet uit de weg en heeft een groot vermogen om voor de meest uitdagende momenten in hun leven en werk kracht te putten uit zichzelf.
 

Cruciaal is ook te beseffen dat naast al wat ons maakt tot wie we zijn als leidinggevenden, we uiteindelijk ook mensen zijn – en succesvol zakendoen draait om menselijke verbondenheid. Een koude en onpersoonlijke aanpak is dus nooit een goed idee. Het moet menselijk en authentiek aanvoelen.  
 
Waarom is dat zo belangrijk in deze nieuwe werksituatie? 
 
De redenen daarvoor zijn eenvoudig: ondanks dat we in de huidige technologische wereld met alles en iedereen in verbinding staan, dreigen we het gevoel van menselijke verbondenheid te verliezen. In Groot-Brittannië zijn er aanwijzingen dat een vijfde van de bevolking eenzaam is, en dat 40 procent zich geïsoleerd voelt op het werk. En de recente tendens om van thuis uit te werken zal dat gevoel wellicht niet verminderen.
 
De authenticiteit en het gevoel van menselijke verbondenheid herstellen moet daarom de komende tijd een van de belangrijkste prioriteiten zijn voor managers. Capgemini omschrijft het zo: “Het belangrijkste doel van authentiek leiderschap is het ontwikkelen van een gevoel van verbondenheid, gedeelde waarden en succes. Allemaal aspecten die gemakkelijk kunnen verdwijnen in de moderne, virtuele werkomgeving.”
 
Leidinggevenden moeten hun kwetsbaarheid durven te tonen. Een open communicatie met uw medewerkers over uw gevoelens, zorgen en doelen zou u juist helpen om een belangrijk voorbeeld van eerlijkheid en vertrouwen te stellen.
 
Door u kwetsbaar op te stellen en toe te geven dat u niet alle antwoorden op een bepaalde vraag kent, kunt u ook ruimte creëren voor andere teamleden om hun feedback en ideeën te geven. En zoals eerder vermeld, zijn feedback en ideeën cruciaal in dit nieuwe tijdperk van werken. 
 
Wanneer u zich kwetsbaar of open opstelt, komt u bovendien bij uw medewerkers over als iemand die aanspreekbaar is, en laat u zien dat het oké is om authentiek te zijn en zichzelf te zijn.
 

Alle bovengenoemde skills zijn natuurlijk altijd al goede management skills geweest. Toch zijn ze aantoonbaar belangrijker geworden in deze nieuwe werksituatie, waarin al zoveel is veranderd en zoveel meer onzeker blijft. 
 
Onthoud dus dat niet alleen de bovenstaande vaardigheden u in de komende maanden en jaren tot een betere manager zullen maken, maar ook het vermogen om verschillende stijlen van leiderschap aan te nemen wanneer dat nodig is.